Raus aus der Vergleichbarkeit: Warum der Preis eine Sackgasse ist
In der Logistik herrscht oft ein ruinöser Preiskampf. Doch es gibt einen Ausweg: Die Transformation vom reinen Frachtführer zum strategischen Partner.
Sie kennen das Gespräch: Der Einkäufer kommt mit drei Angeboten zum Tisch. Alle drei Speditionen bieten die gleiche Strecke, die gleiche Laufzeit, den gleichen Service. Am Ende entscheidet der Preis. Herzlichen Glückwunsch – Sie haben gerade an einem Rennen nach unten teilgenommen, bei dem niemand gewinnt.
Das ist das Dilemma der modernen Logistik: Operative Exzellenz wird als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Pünktliche Lieferung? Lückenlose Dokumentation? Professionelle Kommunikation? All das wird erwartet, aber nicht honoriert. Der Gewinn wird über den Preis zerrieben, während die Kosten für Personal, Treibstoff und Compliance steigen.
Die unbequeme Wahrheit: „Billiger sein“ ist keine Strategie mehr. Es ist der sichere Weg in die Bedeutungslosigkeit. Denn während Sie versuchen, 2 % günstiger als der Wettbewerb zu sein, übersehen Sie, dass der Kunde bereit wäre, 8 % mehr zu zahlen – wenn Sie ihm den richtigen Wert liefern würden.
Price Selling vs. Value Selling in der Logistik
Der fundamentale Unterschied liegt in der Frage: Was verkaufen wir eigentlich?
Beim Price Selling verkaufen wir Frachtraum. Eine Palette von A nach B. Das ist eine Commodity – austauschbar, vergleichbar, auf den Cent genau kalkulierbar. In diesem Spiel gibt es nur einen Gewinner: den Günstigsten. Und selbst der verdient kaum noch etwas.
Beim Value Selling verkaufen wir Prozesssicherheit, Planbarkeit und messbare Kosteneinsparungen beim Verlader. Wir verkaufen die Gewissheit, dass die JIT-Lieferung für die Produktionslinie pünktlich ankommt. Wir verkaufen dem Logistikleiter ruhige Nächte, weil er nicht um 22 Uhr angerufen wird, dass eine Sendung irgendwo festhängt.
Ein Rechenbeispiel aus der Praxis
Ein mittelständisches Unternehmen aus der Automobilzulieferung erhielt drei Angebote für eine regelmäßige Strecke Hamburg–München. Spedition A bot 850 € pro Fahrt, Spedition B 820 €, Spedition C 900 €.
Spedition C bekam den Auftrag.
Warum? Weil der Verkäufer dem Entscheider vorgerechnet hat, was Prozessunsicherheit wirklich kostet:
Jede verspätete Lieferung bedeutet Produktionsstillstand: ca. 1.200 € pro Stunde.
Jede fehlende Dokumentation kostet 45 Minuten Verwaltungsaufwand: ca. 60 € pro Vorfall.
Jeder Anruf „Wo ist meine Ladung?“ bindet Arbeitszeit.
Der Verkäufer zeigte anhand von KPIs: Die durchschnittliche Verspätungsquote der Branche liegt bei ca. 8 %, bei seiner Spedition unter 2 %.
Die Rechnung für den Kunden:
Mehrkosten pro Tour: 50 €
Ersparnis an Prozesskosten (konservativ): 500 € / Monat
ROI für den Kunden: Er zahlt etwas mehr für den Transport, spart aber massiv in der Verwaltung und Produktion.
Das ist Value Selling. Und genau so baut man Margen auf, statt sie zu vernichten.
3 Wege für eine profitablere Vertriebsstrategie in der Logistik
Die gute Nachricht: Sie müssen nicht die gesamte Spedition umkrempeln. Aber Sie brauchen eine bewusste Entscheidung, wo Sie künftig Geld verdienen wollen.
1. Spezialisierung statt Bauchladen
Der klassische Fehler: „Wir fahren alles, überall hin.“ Das klingt nach Flexibilität, ist aber Gift für die Marge. Denn Generalisten konkurrieren immer mit hundert anderen Generalisten. Spezialisierung schafft Differenzierung:
Branchenfokus: Werden Sie der bevorzugte Partner für Pharma oder temperaturgeführte Lebensmittel.
Geographische Spezialisierung: Wer schwierige Routen (z. B. Balkan, Skandinavien) perfekt beherrscht, kann Premium-Preise verlangen.
Ladungsspezialisierung: Gefahrgut oder Schwertransporte erfordern Know-how, das Gold wert ist.
2. Value Added Services – Wenn Logistik zum Komplettpaket wird
Die meisten Verlader wollen nicht nur Transport, sie wollen gelöste Probleme.
Verpackungsoptimierung: Zeigen Sie dem Kunden, wie er 12 % mehr Ware pro Tour verlädt.
Retourenmanagement: Wer hier Lösungen bietet, wird Partner statt Dienstleister.
Diese Services rechtfertigen zusätzliches Honorar und machen Sie unersetzlich.
3. Digitalisierung als Verkaufsargument
„Wir haben ein TMS“ reicht nicht mehr. Digitalisierung wird dann zum Verkaufsargument, wenn sie dem Kunden Transparenz bringt:
Live-Tracking mit Echtzeit-ETA: Nicht „Sendung ist unterwegs“, sondern „Ankunft in 37 Minuten“.
Datenbasierte Optimierung: Zeigen Sie dem Kunden anhand seiner Daten, wo er Geld verschwendet.
Ein Dashboard, das CO₂-Einsparungen oder Pünktlichkeitsquoten in Echtzeit zeigt, erlaubt es Ihnen, 8–12 % höhere Preise zu verlangen. Denn Transparenz hat einen Wert.
Strategie vor Personal – Warum neue Verkäufer ohne neues Narrativ scheitern
Ich erlebe es regelmäßig: Eine Spedition kämpft mit Margendruck. Die Lösung des Geschäftsführers? „Wir brauchen mehr Verkäufer.“ Es wird Personalvermittlung beauftragt, doch drei Monate später folgt die Ernüchterung.
Das Problem: Die neuen Verkäufer haben keine Chance, wenn das Verkaufs-Narrativ immer noch lautet „Wir sind zuverlässig und günstig.“
Die Reihenfolge muss anders sein:
Strategische Positionierung klären: Was ist unser Wertversprechen? Warum sind wir teurer?
Verkaufsargumentation entwickeln: Welche Cases rechnen wir vor?
Erst danach Personal aufbauen: Jetzt können neue Verkäufer („Hunter“) mit einer scharfen Waffe ins Feld ziehen.
Ohne diese Reihenfolge ist Vertriebsaufbau rausgeworfenes Geld. Sie bewaffnen Ihre Mannschaft mit Holzschwertern und schicken sie gegen gepanzerte Konkurrenz.
Fazit: Ihre Entscheidung heute bestimmt Ihre Marge morgen
Die Logistikbranche wird nicht einfacher. Die Konsolidierung geht weiter, der Kostendruck bleibt. In diesem Umfeld profitabel zu wachsen, erfordert eine klare Entscheidung:
Wollen Sie weiterhin über den Preis verkaufen? Oder Prozesssicherheit, Expertise und messbare Werte?
Die Speditionen, die in fünf Jahren noch profitabel arbeiten, sind nicht die günstigsten. Es sind die, die ihren Kunden erklären können, warum sie mehr wert sind – und die diese Geschichte konsequent verkaufen.
Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, ob Ihr Geschäftsmodell reif für höhere Margen ist. In einem unverbindlichen Erstgespräch analysieren wir Ihre Positionierung und zeigen Ihnen konkrete Hebel, mit denen Sie aus der Vergleichbarkeit herauskommen.
